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天津爆炸救援亲历者 反思医院危机管理
发布时间:2015-12-28 00:00 阅读:

天津爆炸救援亲历者 反思医院危机管理

来源:健康界 作者:吕雪欣


编者按:天津爆炸事件虽已过去四个多月,但其影响却永远无法从大众的记忆中消除。此次事件中,天津泰达医院作为离事故地点最近的医院,经历了爆炸后的危机应对全过程。该院副院长吕雪欣系统总结后研究成文,授权健康界发布,希冀与各大医院分享探讨。


医院面临着各种各样的危机事件,如医疗危机、经济危机、突发公共卫生事件、人才危机等。面对突如其来的灾难,虽然每个人都在繁忙工作,但将秩序混乱和效率低下局面转变成为高效的、有序的、可控的局面才是有效控制危机的关键。而解决这个问题的核心在于,突发事件发生前有良好的准备机制,专业的管理指挥体系,方针明确的指挥原则,还有充足完善的供应体系。

无论是理论研究还是实践探索,医院危机管理仍处于经验管理的阶段,缺乏相应科学理论的指导,没有真正融入医院管理体系。大部分医院的危机管理机制不健全,应对危机能力不强。一些医院缺乏应对危机的准备,应急预案不足以应变重大突发事件且未经过真正的实战考验。

医院应急预案的科学性、可操作性还有待提升,适合医院运营环境、各部门相互联动、稳定持续高效的危机管理运行体系函待完善。国内医院被动应对危机事件的局面尚未取得实质性改观,而且多数情况都是孤军奋战,与政府、社会之间的沟通协作还有待进一步加强。

8.12事件(天津爆炸事件)是建国以来最严重的危化品爆炸事件,规模与影响超出了大部分医院的应急预案的预期程度,自然也就涌现出了许多新的问题。比如,在非常规条件下,不能按应急预案预想开展工作时,如何快速形成应急指挥体系;对自媒体的有效应对;对志愿者的及时管理等。

本文旨在通过对在8.12事件中泰达医院的应对分析为例,借鉴罗伯特.希斯在"4R”危机管理的理论,从危机管理4个阶段“缩减”“预备”“反应”“恢复”探索构成一套完整的危机管理机制。希望提供一个医院的危机管理模板。

一、在812事件中,泰达医院的实际危机处理过程






二、在8.12事件危机处理过程中暴露出来的问题

(一)没有风险分析,缺乏评估和准备。

要形成有效的危机管理,显而易见第一步就是要确认危机情境的来源,因而我们要评估对于我们医院可能会存在什么样的风险和威胁。这种风险评估,不仅包括院内的风险评估,还包括我们医院所处的这个区域内的风险的评价。比如泰达医院所在的天津经济技术开发区是定位于滨海新区先进制造和研发转化基地,拥有包括电子信息、装备制造、新能源新材料、石油化工等企业。

因此我们需要对区域的风险威胁进行优先等级排序,考虑如何最好地识别风险来源和规模并做好预先准备,这其中就应该包括对区域内危化品事故所致的大规模伤亡所做的风险分析。显然我们忽略了对外部风险识别和分析,由于我们是以千篇一律的预案应对伤害规模、影响程度不同的事件,在风险评估与准备上我们几乎为零。使我们在这次突发事件的规模和准备上感到措手不及,这也是最初混乱的原因所在。

(二)内部认知问题。缺乏危机管理知识的学习,因而缺乏专业的管理人员。

对于医院管理者来说,相比于医疗,危机管理显然不是主业,造成管理者缺乏学习意识和培训,出现认知偏差,管理者不知道如何去做风险管理。由于内部认知偏差,缺乏危机管理知识的学习和专业的管理人员,就不能够及时采取有效的防范措施,避免危机的发生或使危机造成的损害和影响尽可能减少到最小程度。不能正确危机处理和危机的善后工作,消除危机处理后遗留问题和影响。更不能进行危机总结、评估。

(三)组织结构不合理。

1.缺乏专职机构,使得行动不具备专业性、协调性、延续性。

当前,各医院会建立一些临时性的突发事件管理小组,它们大多是由医院各部门组成,普遍缺乏常设的危机管理的专业部门。其缺点在于:一是不具有延续性。不能够对危机管理进行很好的工作设计和经验保存;二是缺乏协调性,各个部门危机时,各自为政,之间难以展开很好的协调;三是缺乏专业性,没有经过危机管理培训与教育,更难以开展科学有效的工作。

2.现有的组织结构不适应应急管理的实践。

要正确有效地处置和应对突发事件就必须要以科学的方法和方式来进行指挥和决策,而行政领导往往并不一定具备相应的处置和应对知识。现有的制度强行将并不合适的人指定为指挥人员,而真正能够进行指挥决策工作的人员却只能够从旁提出建议,最后却是由非专业的人员承担了决策指挥的责任。

3.现有的组织结构会出现决策指挥权与行政权力之间的冲突。

处置突发事件是以资源的调配为基础,消减损失为核心。因此当突发事件发生后,应急指挥的首要目标就是尽快消减损失,恢复常态。然而在实践过程当中,当一线人员手中可供调配的资源无法继续应对的时候,一线指挥人员就只能将决策指挥权上交,由上级领导根据他所掌握的资源来进行应对和处置。那么,如何在有限的信息条件下,在有限的时间内做出正确的决策和指挥,就完全取决于行政领导的专业素养了。

(四)危机公关意识不强,缺乏与媒体的沟通。

主要表现在:一是低估自媒体的力量;二是缺乏与传统媒体间的沟通;三是心存侥幸,媒体管理缺失。在本次事件中,传统媒体和自媒体显示了极其强大的能量,使我们认识到,与媒体互动方式的总体原则需要进一步改善。包括:

1.管理媒体的活动范围:大规模危机情境一般会引起媒体的广泛关注,如果没有媒体行为管理的准备就会引发混乱,会干扰危机反应及医疗行动。比如在事发后抢救过程中,就有大量的媒体涌入我院,不分场合和对象的采访,不仅对抢救造成了一定的干扰还会使伤者和家属的心理产生极大的波动。

2.及时主动发布信息,对媒体进行规律沟通,否则危机沟通缺乏,一方面阻断了外界了解事情进展的途径,不利于救援的展开、物资的补助、志愿人员的配备;另一方面会让不知情的公众对医院的本意产生曲解和怀疑。本次事件中,来自民间发布的伤员的信息、物资的需求在微信中广泛传播。由于缺乏医院的声音,甚至出现了大量冒充我院的信息和需求发布,使得大量志愿者和各种物资蜂拥涌来,造成了我院的承载能力的超负荷,一些物资的浪费也在所难免,也为后期志愿者的撤离等善后工作埋下隐患。

(五)对心理危机干预的手段与机制缺失。

在危机中面对压力,任何人都会受到不同程度的影响,危机期间反应者、旁观者和受害者的经历都是非常痛苦的,无论是在身体上还是精神上,尤其是在事件处理中目睹了一幕幕惨烈状况的医护人员,他们也承受了很大的压力。长时间处于压力中人们的身心健康就会受到影响,从而表现出各种躯体症状或心理症状。对以上人员的心理干预是一个非常重要的工作。

而本次我们对员工的心理支持、生活关怀是不足的,虽然有以讲座的形式来开展心理咨询活动,但单一的方式并不能满足需要。缺乏充足的专业的心理咨询师,缺乏全面系统、长期有效的心理干预机 ,使工作容易流于形式。除了必要的心理治疗外,更欠缺的就是倾听,其目的是使那些受到危机影响的人能够接受他们的经历并能有效地应付他们现在生活的世界。

(六)现行的应急预案不具备操作性,分工不适合实际情况。

我们的应急预案做得非常具体和仔细,因为我们认为这样就减少了执行的难度,其实正相反,计划要有具体性,但那一定是做某一项工作的细节的具体,而不是对整个计划的指导方向的具体,因为,那会抹杀计划的灵活性,当不确定性很高并且需要灵活性去适应无法预知的变化时,指导性计划更加游刃有余,而高度不确定性和无法预知的变化正是危机情境的特征。

在本次事件的开始阶段,我们就发现了预案中的一个大问题:预案中的成员不能及时到达,无法按计划启动。在我们医院,一部分是本区的员工约占40%,另一部分是住在市内中心区员工约占60%,而从市内到达我院,最少需要一个半小时的时间,就是在区域内的这些员工,也因为当时在马路上有大量的伤者送往医院导致了严重的交通拥堵,使我们的人员无法到达医院,特别是在计划中被指定承担重要责任的员工,包括院长和各部门领导,实际并不能及时到岗。危机的出现,并不准许你原来预案中的那些人员如期出现并按各自分工工作,而只能利用现有的值班人员来完成危机预案的实施。应急预案是肤浅和滞后于变化的,我们原来的应急预案并不适合实际情况,计划往往变得不具操作性。

(七)对危机管理的培训及演练不足,也缺乏危机反应管理中的技术运用,比如执行管理分类。

在本次事件中,我们对送来的大量伤员进行了姓名、生命体征的标识,主要记录在患者的左上臂,便于统计和治疗。这很有效。但在实际应用中,还应该更好的使用执行管理分类,即在危机现场划分优先配置治疗和对人员伤亡进行分类的一种办法,一般采用四分法,一级:紧急处理,重伤,用红色表示;二级,次紧急处理,一般上用黄色表示;三级,轻伤用绿色表示;四级死亡用黑色表示。执行管理分类,OMT确定缓急轻重以使有限的资源(如医生)得以最优的配置从而取得最好的结果。以后,我们应使用类似的方法,这还需要通过培训和演练,来形成战斗力。

(八)危机中的信息沟通,缺乏系统冗余。

危机管理者需要考虑外部因素对信息沟通的影响,比如在本次事件中,由于爆炸的冲击波对我院的电话交换机房产生破坏,导致我院的通讯故障,医院的命令不能及时有效地传达到各层级,因此,在事情的最初阶段,沟通成了极大的障碍。同时由于移动和联通的基站有部分受影响,大家的私人手机电话的沟通存在着一定的盲区,所以,在处理应急事件中的沟通变得突出重要。当时我们采用的是指定现场工作人员各自负责一个区域,担任通讯员的角色,在院内奔走传递,虽然保证了信息的沟通,但效率低下,未来需要我们考虑在信息冗余上做工作。

(九)没有志愿者管理的经验。

在突发事件开始阶段,大量的志愿者来到医院,他们自发的帮助运送伤员,转移伤员做各种检查,协助维护秩序,运送各种物资等等,在抢救的最初阶段起了极大的作用,这使我们在感动之余忽视了对志愿者的管理,也是我们缺乏对志愿者影响力的认识的表现。

随着工作恢复到常态,由于我院是主要的抢救医院,所以在院前的广场上集聚了大批的自发的志愿者团队,大约有十六个左右。他们来自于不同的地区,规模大小不同。虽然他们都是以提供帮助为目的,但由于相互之间缺乏合作,不能进行统一指挥。而且有的志愿者组织内部也是松散的,没有发起人和指挥者,大家都是靠微信聚集在一起,导致了大量的人员的涌入,物资的过剩,秩序的混乱,出现了医院所有的卫生间的卫生条件变差,各交通要道的拥堵和大量的垃圾。

总之,应急应对中与社会力量合作的难点在于志愿者的无序参与,出现志愿失灵的问题。表现主要有第一,缺乏组织性。志愿活动出现无序的问题,出现工作重复,资源浪费的问题,影响了救援的效率。第二,沟通交流不够,缺乏通畅的沟通渠道。第三,信任流失。灾害发生后,志愿者通过捐赠筹集救援资源,但是某些组织或个人却在借机做广告,搞营销等等。由于我们没有对他们进行统一的管理和协调,所以给善后工作造成了很大的困难。



吕雪欣,现任天津市泰达医院行政副院长。毕业于天津医科大学本科,有二十年临床工作经验。后继续深造医院管理硕士。在8.12爆炸事件中第一时间到达现场并亲历危机处理过程。



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